Der diesjährige Letter to Shareholder von Amazon Chef Jeff Bezos hat es in sich. Nie seit Bestehen von Amazon hat der Tech-Riese diese Zahlen veröffentlich und so klare Worte auch gegen eBay gefunden. Wäre der Monat nicht schon soweit fortgeschritten, hätte man diese Offenheit für einen Aprilscherz halten können. Aber das ist es nicht. Wow. 160 Milliarden Händlerumsatz wurden über Amazon im Jahr 2018 generiert.

Hier die vollständige Übersetzung

An unsere Aktionäre:

Etwas Seltsames und Bemerkenswertes ist in den letzten 20 Jahren passiert. Werfen Sie einen Blick auf diese Zahlen:

1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51%
2016 54%
2017 56%
2018 58%

Die Prozentsätze stellen den Anteil der physischen Brutto-Warenumsätze dar, die bei Amazon von unabhängigen Drittanbietern – meist kleinen und mittleren Unternehmen – verkauft werden, im Gegensatz zu den eigenen First-Party-Verkäufen von Amazon Retail. Der Umsatz mit Dritten ist von 3% auf 58% gestiegen. Um es ganz offen zu sagen:

Drittverkäufer treten uns in den Hintern. Schlecht.

Und es ist auch ein hoher Wert, denn unser First-Party-Geschäft ist in diesem Zeitraum dramatisch gewachsen, von 1,6 Milliarden Dollar im Jahr 1999 auf 117 Milliarden Dollar im vergangenen Jahr. Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate für unser First-Party Geschäft in diesem Zeitraum beträgt 25%. Aber in der gleichen Zeit sind die Drittverkäufe von 0,1 Milliarden Dollar auf 160 Milliarden Dollar gestiegen – eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 52%. Um ein externes Benchmarking zu ermöglichen, ist der Brutto-Warenumsatz von eBay in diesem Zeitraum um 20% von 2,8 Milliarden Dollar auf 95 Milliarden Dollar gestiegen.

Warum haben unabhängige Verkäufer so viel besser bei Amazon verkauft als bei eBay? Und warum konnten unabhängige Verkäufer so viel schneller wachsen als die eigene, hoch organisierte First-Party-Vertriebsorganisation von Amazon? Es gibt keine einzige Antwort, aber wir kennen einen äußerst wichtigen Teil der Antwort:

Wir haben unabhängigen Verkäufern geholfen, im Wettbewerb mit unserem First-Party-Geschäft zu bestehen, indem wir in die besten Verkaufswerkzeuge investiert und ihnen die besten Werkzeuge angeboten haben, die wir uns vorstellen und bauen konnten. Es gibt viele solcher Tools, darunter Tools, die Verkäufern helfen, Bestände zu verwalten, Zahlungen abzuwickeln, Sendungen zu verfolgen, Berichte zu erstellen und grenzüberschreitend zu verkaufen – und wir erfinden jedes Jahr mehr. Von großer Bedeutung sind jedoch die Fulfillment durch Amazon und das Prime Membership Programm. In Kombination verbesserten diese beiden Programme das Kundenerlebnis beim Kauf bei unabhängigen Anbietern erheblich. Mit dem Erfolg dieser beiden Programme, die jetzt so gut etabliert sind, ist es für die meisten Menschen schwierig, heute voll und ganz zu verstehen, wie radikal diese beiden Angebote zum Zeitpunkt ihrer Einführung waren. Wir haben in beide Programme investiert, mit erheblichen finanziellen Risiken und nach vielen internen Diskussionen. Wir mussten im Laufe der Zeit weiterhin erheblich investieren, da wir mit verschiedenen Ideen und Iterationen experimentierten. Wir konnten nicht mit Sicherheit vorhersehen, wie diese Programme schließlich aussehen würden, geschweige denn, ob sie erfolgreich sein würden, aber sie wurden mit Intuition und Herz vorangetrieben und mit Optimismus genährt.

Intuition, Neugierde und die Kraft des Wanderns.

Schon sehr früh im Leben von Amazon wussten wir, dass wir eine Kultur der Erbauer schaffen wollten – Menschen, die neugierig sind, Entdecker. Sie erfinden gerne. Selbst wenn sie Experten sind, sind sie „frisch“ mit dem Verstand eines Anfängers. Sie sehen die Art und Weise, wie wir die Dinge tun, genau so, wie wir die Dinge jetzt tun. Die Mentalität eines Bauherrn hilft uns, große, schwer zu lösende Chancen mit der bescheidenen Überzeugung anzugehen, dass Erfolg durch Iteration entstehen kann: erfinden, starten, neu erfinden, neu starten, neu starten, neu starten, spülen, wiederholen, immer wieder. Sie wissen, dass der Weg zum Erfolg alles andere als geradlinig ist.

Manchmal (oft tatsächlich) im Geschäftsleben weiß man, wohin man geht, und wenn man es tut, kann man effizient sein. Stellen Sie einen Plan auf und führen Sie ihn aus. Im Gegensatz dazu ist das Wandern im Geschäft nicht effizient…. aber es ist auch nicht zufällig. Es wird geleitet – von Intuition, Bauchgefühl, Intuition, Neugierde und der tiefen Überzeugung, dass der Preis für die Kunden groß genug ist, dass es sich lohnt, ein wenig chaotisch und tangential zu sein, um unseren Weg dorthin zu finden. Wandern ist ein wesentliches Gegengewicht zur Effizienz. Du musst beide beschäftigen. Die übergroßen Entdeckungen – die „nichtlinearen“ – erfordern mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Wanderung.

Die Millionen von Kunden von AWS reichen von Startups bis hin zu großen Unternehmen, von Regierungsstellen bis hin zu gemeinnützigen Organisationen, die alle daran interessiert sind, bessere Lösungen für ihre Endbenutzer zu entwickeln. Wir verbringen viel Zeit damit, darüber nachzudenken, was diese Organisationen wollen und was die Menschen in ihnen sind – Entwickler, Entwicklungsmanager, Ops-Manager, CIOs, Chief Digital Officer, Chief Information Security Officer, etc. – wollen.

Vieles, was wir bei AWS bauen, basiert auf dem Zuhören von Kunden. Es ist wichtig, Kunden zu fragen, was sie wollen, ihre Antworten genau anzuhören und einen Plan zu erstellen, um sie nachdenklich und schnell bereitzustellen (Geschwindigkeit ist wichtig im Geschäft!). Kein Unternehmen könnte ohne diese Art von Kundenbesessenheit erfolgreich sein. Aber es ist auch nicht genug. Die größten Nadelbewegungen werden Dinge sein, von denen die Kunden nicht wissen, wonach sie fragen müssen. Wir müssen in ihrem Namen erfinden. Wir müssen unsere eigene innere Vorstellungskraft über das, was wir tun, nutzen.

Aber wir sind auch optimistisch, was Spezialdatenbanken für spezielle Workloads betrifft. In den letzten 20 bis 30 Jahren haben Unternehmen den Großteil ihrer Workloads mit relationalen Datenbanken abgewickelt. Die breite Vertrautheit der Entwickler mit relationalen Datenbanken machte diese Technologie zur ersten Wahl, auch wenn sie nicht ideal war. Obwohl suboptimal, waren die Datensatzgrößen oft klein genug und die akzeptablen Abfrage-Latenzen lang genug, dass Sie es zum Laufen bringen konnten. Aber heute speichern viele Anwendungen sehr große Datenmengen – Terabytes und Petabytes. Und die Anforderungen an Apps haben sich geändert. Moderne Anwendungen erfordern niedrige Latenzen, Echtzeitverarbeitung und die Möglichkeit, Millionen von Anfragen pro Sekunde zu verarbeiten. Nicht nur Key-Value-Stores wie DynamoDB, sondern auch In-Memory-Datenbanken wie Amazon ElastiCache, Zeitreihendatenbanken wie Amazon Timestream und Ledger-Lösungen wie Amazon Quantum Ledger Database – das richtige Tool für den richtigen Job spart Geld und bringt Ihr Produkt schneller auf den Markt.

Wir sind auch dabei, Unternehmen bei der Nutzung von Machine Learning zu unterstützen. Wir arbeiten schon seit langem daran, und wie bei anderen wichtigen Fortschritten waren unsere ersten Versuche, einige unserer frühen internen Tools für Machine Learning zu externalisieren, Fehler. Es dauerte Jahre des Wanderns – Experimentieren, Iterieren und Verfeinern sowie wertvolle Erkenntnisse unserer Kunden -, bis wir SageMaker fanden, das erst vor 18 Monaten auf den Markt kam. SageMaker befreit jeden Schritt des maschinellen Lernprozesses von Schwerstarbeit, Komplexität und Rätselraten – die KI wird demokratisiert. Heute entwickeln Tausende von Kunden mit SageMaker maschinelle Lernmodelle auf Basis von AWS. Wir verbessern den Service kontinuierlich, auch durch das Hinzufügen neuer Lernfähigkeiten zur Verstärkung. Das Verstärkungslernen hat eine steile Lernkurve und viele bewegliche Teile, was es bis heute weitgehend außer Reichweite aller außer den kapitalkräftigsten und technischsten Organisationen gebracht hat. Nichts davon wäre möglich ohne eine Kultur der Neugierde und die Bereitschaft, im Auftrag der Kunden völlig neue Dinge auszuprobieren. Und die Kunden reagieren auf unser kundenorientiertes Wandern und Zuhören – AWS ist heute ein Unternehmen mit einer jährlichen Runrate von 30 Milliarden Dollar und wächst schnell.

Sich das Unmögliche vorstellen

Amazon ist heute noch ein kleiner Akteur im globalen Einzelhandel. Wir vertreten einen niedrigen einstelligen Prozentsatz des Einzelhandelsmarktes, und es gibt in jedem Land, in dem wir tätig sind, viel größere Einzelhändler. Und das liegt vor allem daran, dass fast 90 % des Einzelhandels offline bleiben, in Ziegel- und Mörtelgeschäften. Viele Jahre lang haben wir darüber nachgedacht, wie wir Kunden in physischen Geschäften bedienen können, aber wir waren der Meinung, dass wir zuerst etwas erfinden mussten, das die Kunden in diesem Umfeld wirklich begeistern würde. Mit Amazon Go hatten wir eine klare Vision. Werde das Schlimmste am physischen Einzelhandel los: die Kassenschlangen. Niemand mag es, in der Schlange zu stehen. Stattdessen stellten wir uns einen Laden vor, in dem man reinspazieren, das, was man wollte, aufheben und gehen konnte.

Es war schwer, dorthin zu kommen. Technisch schwer. Es erforderte die Bemühungen von Hunderten von intelligenten, engagierten Informatikern und Ingenieuren auf der ganzen Welt. Wir mussten unsere eigenen proprietären Kameras und Regale entwerfen und bauen und neue Algorithmen für die Computer-Vision erfinden, einschließlich der Möglichkeit, Bilder aus Hunderten von kooperierenden Kameras zusammenzufügen. Und wir mussten es so machen, dass die Technologie so gut funktionierte, dass sie einfach in den Hintergrund trat, unsichtbar. Die Belohnung war die Resonanz von Kunden, die das Einkaufserlebnis bei Amazon Go als „magisch“ bezeichnet haben. Wir haben jetzt 10 Filialen in Chicago, San Francisco und Seattle und sind gespannt auf die Zukunft.

Der Fehler muss auch skaliert werden.

Wenn ein Unternehmen wächst, muss alles skaliert werden, einschließlich der Größe Ihrer gescheiterten Experimente. Wenn die Größe Ihrer Ausfälle nicht wächst, werden Sie nicht in einer Größe erfinden, die die Nadel tatsächlich bewegen kann. Amazon wird für ein Unternehmen unserer Größe in der richtigen Größenordnung experimentieren, wenn es gelegentlich zu Fehlern von mehreren Milliarden Dollar kommt. Natürlich werden wir solche Experimente nicht ungeniert durchführen. Wir werden hart daran arbeiten, sie zu guten Wetten zu machen, aber nicht alle guten Wetten werden sich letztendlich auszahlen. Diese Art der groß angelegten Risikobereitschaft ist Teil der Dienstleistung, die wir als großes Unternehmen unseren Kunden und der Gesellschaft anbieten können. Die gute Nachricht für Aktionäre ist, dass eine einzige große Gewinnwette die Kosten vieler Verlierer mehr als decken kann.

Die Entwicklung des Feuertelefons und des Echo wurde etwa zur gleichen Zeit gestartet. Während das Fire Phone ein Fehler war, konnten wir unsere Erkenntnisse (sowie die Entwickler) nutzen und unsere Bemühungen beim Aufbau von Echo und Alexa beschleunigen. Die Vision für Echo und Alexa wurde durch den Star Trek Computer inspiriert. Die Idee hatte auch ihren Ursprung in zwei anderen Bereichen, in denen wir seit Jahren bauen und wandern: Machine Learning und die Cloud. Von Anfang an war maschinelles Lernen ein wesentlicher Bestandteil unserer Produktempfehlungen, und AWS gab uns einen Platz in der ersten Reihe der Möglichkeiten der Cloud. Nach vielen Jahren der Zusammenarbeit

Kein Kunde fragte nach Echo. Das war definitiv unsere Wanderung. Marktforschung hilft nicht. Wenn du 2013 zu einem Kunden gegangen wärst und gesagt hättest: „Möchtest du einen schwarzen, immer eingeschalteten Zylinder in deiner Küche in der Größe eines Pringles, mit dem du reden und Fragen stellen kannst, der auch dein Licht anmacht und Musik spielt“? Ich garantiere dir, sie hätten dich seltsam angesehen und gesagt: „Nein, danke.“

Seit dieser ersten Generation von Echo haben Kunden mehr als 100 Millionen Alexa-fähige Geräte gekauft. Im vergangenen Jahr haben wir die Fähigkeit von Alexa, Anfragen zu verstehen und Fragen zu beantworten, um mehr als 20% verbessert, während wir Milliarden von Fakten hinzugefügt haben, um Alexa besser als je zuvor zu machen. Entwickler verdoppelten die Anzahl der Alexa-Fähigkeiten auf über 80.000, und die Kunden sprachen 2018 im Vergleich zu 2017 zig Milliarden Mal mehr mit Alexa. Die Anzahl der Geräte mit Alexa-Einbau hat sich 2018 mehr als verdoppelt. Inzwischen gibt es mehr als 150 verschiedene Produkte mit Alexa-Einbau, von Kopfhörern und PCs bis hin zu Autos und Smart Home Devices. Noch viel mehr werden folgen!

Eine letzte Sache noch vor dem Abschluss. Wie ich bereits im ersten Aktionärsbrief vor mehr als 20 Jahren sagte, liegt unser Fokus auf der Einstellung und Bindung von vielseitigen und talentierten Mitarbeitern, die wie Eigentümer denken können. Um das zu erreichen, müssen wir in unsere Mitarbeiter investieren, und wie bei so vielen anderen Dingen bei Amazon nutzen wir nicht nur die Analyse, sondern auch Intuition und Herz, um unseren Weg nach vorne zu finden.

Im vergangenen Jahr haben wir unseren Mindestlohn für alle Vollzeit-, Teilzeit-, Zeit- und Saisonkräfte in den USA auf 15 US-Dollar pro Stunde angehoben. Von dieser Gehaltserhöhung profitierten mehr als 250.000 Amazon-Mitarbeiter sowie über 100.000 Saisonarbeiter, die im vergangenen Jahr an Amazon-Standorten im ganzen Land gearbeitet haben. Wir sind fest davon überzeugt, dass dies unserem Geschäft zugute kommen wird, da wir in unsere Mitarbeiter investieren. Aber das ist nicht der Grund für die Entscheidung. Wir hatten schon immer wettbewerbsfähige Löhne angeboten. Aber wir beschlossen, dass es an der Zeit ist, zu führen – Löhne anzubieten, die über die Wettbewerbsfähigkeit hinausgehen. Wir haben es getan, weil es das Richtige zu sein schien.

Heute fordere ich unsere Top-Konkurrenten im Einzelhandel (Sie wissen, wer Sie sind!) heraus, um unsere Sozialleistungen und unseren Mindestlohn von 15 US-Dollar zu erfüllen. Tu es! Noch besser, gehen Sie auf 16 Dollar und werfen Sie den Handschuh auf uns zurück. Es ist eine Art Wettbewerb, der allen zugute kommt.

Viele der anderen Programme, die wir für unsere Mitarbeiter eingeführt haben, kamen sowohl aus dem Herzen als auch aus dem Kopf. Ich habe bereits das Career Choice Programm erwähnt, das bis zu 95% der Studiengebühren für ein Zertifikat oder ein Diplom in qualifizierten Studiengängen zahlt, was zu einer begehrten Karriere für unsere Mitarbeiter führt, auch wenn diese Karriere sie von Amazon wegführt. Mehr als 16.000 Mitarbeiter haben inzwischen von dem weiter wachsenden Programm profitiert. In ähnlicher Weise schult unser Career Skills-Programm stündlich Mitarbeiter in kritischen beruflichen Fähigkeiten wie Lebenslaufschreiben, effektive Kommunikation und Computergrundlagen. Im Oktober letzten Jahres haben wir in Fortführung dieser Verpflichtungen das President’s Pledge to America’s Workers unterzeichnet und angekündigt, dass wir 50.000 US-Mitarbeiter durch unser Angebot an innovativen Trainingsprogrammen weiterbilden werden.

Unsere Investitionen sind nicht auf unsere derzeitigen Mitarbeiter oder gar auf die Gegenwart beschränkt. Um die Arbeitskräfte von morgen auszubilden, haben wir 50 Millionen Dollar zugesagt, unter anderem durch unser kürzlich angekündigtes Amazon Future Engineer-Programm, um die STEM- und CS-Ausbildung von Grund-, Mittel- und Universitätsstudenten im ganzen Land zu unterstützen, wobei ein besonderer Schwerpunkt darauf liegt, mehr Mädchen und Minderheiten für diese Berufe zu gewinnen. Wir nutzen auch weiterhin die unglaublichen Talente unserer Veteranen. Wir sind auf dem besten Weg, unser Versprechen zu erfüllen, bis 2021 25.000 Veteranen und Militärgatten einzustellen. Und durch das Amazon Technical Veterans Apprenticeship Program bieten wir Veteranen eine Ausbildung am Arbeitsplatz in Bereichen wie Cloud Computing an.

Ein großes Dankeschön an unsere Kunden, dass wir Ihnen dienen können und Sie immer wieder herausfordern, noch besser zu werden, an unsere Aktionäre für Ihre kontinuierliche Unterstützung und an alle unsere Mitarbeiter weltweit für Ihre harte Arbeit und Ihren Pioniergeist. Teams in ganz Amazonien hören den Kunden zu und wandern in ihrem Namen!

Wie immer füge ich eine Kopie unseres Originalbriefes von 1997 bei. Es bleibt Tag 1.

Mit freundlichen Grüßen,

Jeffrey P. Bezos
Gründer und Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.

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(Quelle:
https://blog.aboutamazon.com/company-news/2018-letter-to-shareholders )